شرح طريقة تفعيل خاصية النطق في الايفون والايباد

شرح طريقة تفعيل خاصية النطق في الايفون والايباد

نطق التحديد عبارة عن خاصية أنتجتها ابل في نظام تحديد النصوص، هذه الخاصية تساعدك على توفير جهد القراءة.
على سبيل المثال : عندما تقوم بقيادة السيارة وتريد ان تقرأ احد المقالات الاخبارية أو أياً كانت تستطيع تحديد النص ومن ثم سيظهر لك خيار [ تحدث ] عندما تقوم بالضغط عليه سيقرأ لك الجهاز النص المحدد و باللغة العربية أيضاً

اقرأ المزيد

مودا .. مورا .. موري

مودا .. مورا .. موري

   تستخدم هذه الكلمات الثلاث في اليابان دائما في نفس السياق وبشكل متتابع. فكلمة "مورا" تعني غياب التنسيق وعدم الانتظام.

 و"موري" تعني الإجهاد. فعندما يتوقف انسياب العمل، بسبب بطء أحد العاملين قليلي الخبرة ويتسبب في تعطيل العمل، فهذه "مورا"، وهي أحد أنواع مودا التدفق أو الانتظار، حيث يتحتم على العمال الآخرين الانتظار حتى ينتهي هذا العامل من مهمته.

أما "موري"، فهي تصف الإجهاد، سواء وقع على العاملين أو الآلات. فإذا أفرط أحد العاملين في العمل حتى تمكن منه الإجهاد، أو إذا صرت تروس إحدى الآلات من أثر الضغط الشديد الواقع عليها، فهذا أيضا أحد أنواع مودا الإفراط.

اقرأ المزيد

الإدارة المرئية

الإدارة المرئية

لا تدع شيئا يغيب عن ناظريك يُمكن أسلوب "جمبا كايزن" كلا من المديرين والمشرفين من تحديد أماكن المشكلات والاختناقات في نفس مواقع حدوثها، وبالتالي يأتي العلاج ملائما وواقعيا وفعالا ، و هذا على نقيض ما يحدث عندما يكتفي المديرين والمشرفين بتصميم الحلول على الورق.

باستخدام أسلوب "جمبا كايزن" يتمكن المديرون والمشرفون من تشخيص المشكلات بأعينهم، وبمجرد دخولهم موقع الأحداث.

   مثلا بالنظر إلى المكان الذي تتراص أمامه صناديق المرتجعات يستطيع المدير أن يحدد نسبة العيوب، بشكل أفضل من إلقاء نظرة على التقارير الورقية. وعندما يتجه إلى الحائط الذي تصطف أمامه صناديق المواد الخام والحائط الذي تستند إليه صناديق الكميات المنتجة، تتكون لديه فكرة واقعية صحيحة عن أحوال التشغيل، بطريقة أفضل مما لو فعل ذلك باستعراض التقارير داخل مكتبه المغلق.

  لذا احرص على تحديد الأماكن المخصصة لكل البنود الضرورية بموقع الأحداث، بحيث تتمكن من إدراك الوضع بمجرد إلقاء نظرة متفحصة على جمبا.

بين الإدارة والإشراف والعمال

    على المدير أن يتفقد موقع الأحداث، ويلم بكل شيء بنظرة آلية، ثم يوجه المشرف للإجراءات الواجب اتخاذها. على المشرف بعد ذلك أن يفصل هذه الإجراءات، بنظرته الجزئية، إلى خطوات يوزعها على الأفراد لتنفيذها. أثناء التعامل مع المرتجعات يجب أن يجتمع المدير مع المشرف مع العامل داخل جمبا، لتحديد سبب العيب، واقتراح التعديل الذي يمنع تكرار نفس الأخطاء. تخلص من ممارسة الإدارة الورقية، حيث تنظر إلى الأرقام والتقارير، وعبث ا تحاول أن تجعلها تنطق بلغة الواقع. فلا شيء يضاهي الإدارة من موقع الأحداث - "جمبا".

افعل ذلك وقلبك وعقلك على "كايزن"، أي وأنت تبحث – في كل يوم وساعة – عن طريقة أفضل من تلك التي تعمل بها الآن. وبالجمع بين "جمبا" و "كايزن" تكون قد جمعت بين إدارة الحاضر "المكان" وإدارة المستقبل "الزمان".

اقرأ المزيد

ثمان وصايا لتطبيق "كايزن"

ثمان وصايا لتطبيق "كايزن"

١- فكر في "كيف" تنفذ الاقتراح الجديد، وليس "لماذا" تنفذه.

٢- لا تقبل مبررات انخفاض الإنتاجية. فهي ليست ثابتة ولا يجب أن تكون كذلك.

٣- لا تبحث عن الكمال في الاقتراح الجديد، فقط نفذه ولو بنسبة نجاح ٥٠ %، بعد ذلك طبق عليه "كايزن" بأسلوب تدريجي.

٤- صحح الأخطاء فور وقوعها.

٥- لا تخصص أية نفقات لتطبيق "كايزن". إذ تكمن كفاءة "كايزن" في تقليل النفقات، فلا تجعلها تنقلب إلى نقيضها، كما يحدث لأغلب الممارسات الإدارية.

٦- تخلص من التفكير التقليدي، بشأن: "أننا يجب أن نفعل ذلك، بهذه الطريقة فقط"

٧- كن يقظا، لملاحظة فرص التطوير الممكنة – خاصة إذا كانت هناك مؤشرات، مثل شكاوى العملاء، أو نقاط اختناق في تنفيذ العمليات.

٨- اعمل دائما على مستويين:

أ- مستوى الأفراد                    ب- مستوى العمليات

وهذا هو سر تفوق أسلوب "جمبا كايزن" على أسلوب "الهندرة" الذي يعمل على مستوى العمليات فقط.

اقرأ المزيد

استراتيجيات جمبا كايزن "إدارة الزمان"

كايزن: إدارة الزمان

الأسلوب الياباني للتطوير المستمر، بإدخال تحسينات تدريجية صغيرة وبسيطة تقلل التكاليف والهدر وتزيد الإنتاجية.

"كايزن" لا يعني التطوير التكنولوجي واستخدام الأساليب المعقدة، بل على العكس، فان "كايزن" هو ألد أعداء التعقيد، فهو يهدف إلى تخفيف الإجراءات غير اللازمة وتسهيل حركة العمل بإزالة ما يعوق الأداء.

"جمبا كايزن"

      تعني تطبيق أسلوب التطوير المستمر التدريجي على ما يتم داخل موقع الأحداث والعمليات وتوليد القيمة الحقيقية على أرض الواقع. ويمكننا أن نطلق عليه "الإدارة من موقع الأحداث".

يتكون هذا الأسلوب الإداري الياباني من خمس خطوات، هي:

١- عندما تظهر مشكلة انزل إلى موقع الأحداث، أولا :

   لا تحاول أن تدير الشركة أو مؤسستك من برجك العاجي. بل كن دائما في موقع الحدث. وراقب ما يحدث لحظة بلحظة.

٢- أهتم بعناصر موقع الأحداث:

 عناصر موقع الأحداث هي: الأفراد و الآلات والمعدات الهامة. فإذا وجدت إحداها معطلا ، لا تغادر إلى قاعة الاجتماعات لتلقي محاضرة لرفع الروح المعنوية، بل اصلح الآلة أو لا.

٣- اتخذ إجراءات وقائية فورية:

 ٤- ابحث عن السبب الجذري:

بعد اتخاذ الإجراءات الفورية التي تمنع توقف العمل، اجمع المعلومات اللازمة لكشف مصدر العطل أو المشكلة. في هذا المجال استخدم "لماذا" أربع مرات:

لماذا؟ لأن.............

لماذا؟ لأن ..............

لماذا؟ لأن ..............

٥- ضع قاعدة لتجنب تكرار المشكلة:

التقنين هو واحد من أهم ثلاثة أنشطة أساسية لأسلوب "جمبا كايزن".

استراتيجيات جمبا كايزن:

يجب أن يكون الهدف الرئيسي للأنشطة، التي تتم داخل جمبا (موقع الأحداث)، يجب أن يكون إنتاج سلعة أو تقديم خدمة عالية الجودة للعملاء، بأقل تكلفة ممكنة، وذلك من خلال العمل طبق القواعد تشغيل بسيطة وفعالة.

لذا فان أولى استراتيجيات "جمبا كايزن" الثلاث، هي:

الإستراتيجية الأولى: وضع قواعد التشغيل يطلق مصطلح "قواعد التشغيل" على مجموعة الإجراءات العملية التي يتم اتخاذها بهدف إنتاج أو تقديم منتج أو خدمة للعملاء. و تعني كلمة "قواعد" هنا أن هذه المجموعة من الإجراءات هي الطريقة المثلى لإنجاز ذلك الهدف.و عندما يتم كل هذا ضمن أسلوب "كايزن" فإن ذلك

يعني التطوير والتعديل المستمر لهذه القواعد لتصبح أكثر فعالية وبساطة مما هي عليه، بحيث نستمر في هذا التطوير حتى نتخلص من أي هدر في الوقت أو الجهد أو الموارد، ونحصل على أعلى جودة ممكنة.

ما هي قواعد التشغيل الفعالة؟

تتميز قواعد التشغيل الفعالة بالخصائص الآتية:

١- أنها أفضل وأسهل طريقة لإنجاز المهمة.

٢- تؤدي إلى زيادة خبرة العاملين وإكسابهم المهارات اللازمة، دون أن تساعد على الكسل.

٣- توفر معايير واضحة لقياس الأداء. فبدون ذلك لن يمكنك أن تحدد ما إذا كان التقصير في الموظف أم في أسلوب الأداء نفسه.

٤- توضح خط السير الواقعي للعمليات. تبنى القواعد- عادة - على الخبرات السابقة في أداء وممارسة نفس المهام؛ فإذا تعرفت على خط سير (أو تدفق) العمليات، فإنك ستتمكن من تحديد سبب التقصيرومكانه بمجرد دراسة المنتج أو الخدمة في شكلها النهائي.

٥- من السهل تطبيقها وتطويرها. يجب أن تكون إجراءات وقواعد التشغيل ملائمة لاستيعاب العمال ووعيهم، دون تعقيد. آما يجب أن تتميز بقابليتها للتطوير وإدخال التعديلات عليها آلما تطلب الأمرذلك.

٦- تزيد أهداف الإنتاج وضوحا.

٧- تحدد المهام التي يجب أن يتدرب عليها العاملون ويتعلمونها.

٨- توفر أساساً للمراجعة والتقييم. بمعنى أنها توضح للمدير إذا ما كان العمل يتم بالطريقة السليمة، و ما إذا كان آل فرد يؤدي عمله بالإخلاص والجودة المطلوبين.

٩- توفر وسائل لمنع تكرار الخطأ والتغلب على نقاط الاختناق.

دائرة خطط – طبق – راجع - طور

تتكون دائرة خطط – طبق – راجع – طور من أربعة

أجزاء، هي:

خطط: وتعني وضع قواعد التشغيل التي تذلل العوائق وتتغلب على المشكلات التي تعتري الأداء، وتستبعد الأخطاء.

طبق: وتتضمن تطبيق قواعد التشغيل الموضوعة، طبق اللخطة.

راجع: التأكد من أن القواعد الموضوعة للتشغيل تخرج النتائج المطلوبة وتؤدي إليها. و لابد أن يتم ذلك داخل "جمبا" في مكان العمل.

طور:أي "كايزن"، وتعني أنه على المدير أن يحدد أماكن الاختناقات و الأخطاء، ثم يدخل التعديل الكافي للتأكد من عدم تكرارها. وهذا لا يتم إلا داخل جمبا (من موقع الأحداث). فعلى المدير أن يراقب سير إجراءات التشغيل وأن يحرص على تدريب العاملين عليها، حتى يكتسبوا المهارة اللازمة للأداء.

الإستراتيجية الثانية: التطهير( إزالة المعوقات ):

تعتبر بيئة العمل غير المنظمة والتي تعم فيها الفوضى أكبر معوقات الإنتاجية.

نفس الشيء ينطبق على المصنع ذي التصميم السيئ والمكاتب المزدحمة و غير المرتبة، الأمر الذي يؤدي إلى فوضى في جدولة العمليات، أو شحن أحد خطوط سير العمل بزخم من المهام المتضاربة، فضلا عن انسيابية خطط وجداول الأداء.

وجود الأشياء التافهة وغيرالضرورية في بيئة العمل، يولد أنشطة غير ضرورية أثناء القيام بالعمل، كتلك العلاقة العكسية بين كمية الأوراق على مكتبك وحجم العمل الذي تنجزه. فكلما امتلأت بيئة العمل بصغائر الأمور؛ زاد الهدر في الوقت والجهد والموارد وقلت الإنتاجية.

لهذا يعتبر ترتيب وتنسيق المهام ونظم العمل وتطهيرها من المعوقات و الملوثات و المتناقصن، أحد المتطلبات الرئيسية لأسلوب "جمبا كايزن".

خطوات التطهير( إزالة المعوقات ):

هناك خمس خطوات للتطهير:

١- صنف:

أي تقسيم أدوات ومعدات العمل إلى ضرورية وغير ضرورية، ثم التخلص من الأخيرة.

عادة ما يبدأ نشاط التصنيف تبع ا لأسلوب "جمبا كايزن" بحملة العلامات الحمراء، حيث ينزل أعضاء فريق التطهير إلى موقع الأحداث، ويضعون علامات حمراء اللون فوق كل ما هو غير ضروري. بعد تلتقط الأشياء التي تحمل العلامات الحمراء لتستبعد من جمبا. فتذهب الأشياء ذات العلامات الحمراء والتي لن تستخدم في المستقبل إلى سلال المهملات، و تذهب الأشياء التي سنحتاجها في المستقبل إلى مكان المخازن.

تتكرر هذه العملية مرة تلو الأخرى، تتكرر هذه العملية مرة تلة الأخرى، حتى نتخلص من كل الزوائد التي تزدحم بها بيئة العمل.

٢- رتب:

بعد أن يتم التخلص من الزوائد، يأتي دور ترتيب الأشياء الباقية والتي تعتبر ضرورية للعمل. والترتيب هنا يعني:

   - وضع الأشياء في أماكن محددة بحيث يقل الوقت والجهد المبذولان في العثور عليها إلى الحد الأدنى.

   - تخصيص مكان محدد وعنوان معروف لكل شيء. فعلى سبيل المثال، يعطى كل رف في المكان ، رقم ا خاصا مثل: (الرف رقم أ- ١ وهكذا)، ثم يضاف نفس الرقم للمواد والملفات التي ستوضع على نفس هذا الرف.

   - الاتفاق على الحد الأقصى والحد الأدنى من الكميات التي توضع في كل مكان، بحيث إذا زادت عن حدها الأقصى تنقل إلى مكان أخر (المخزن مثلا ) وإذا قلت عن حدها الأدنى يضاف إليها كميات أخرى

٣- نظف:

 عندما ينظف العامل أدواته ومعداته، فإن يتحسس بيديه الأماكن الخفية منها، الأماكن التي تسكنها الحشرات أو يتراكم عليها الغبار، أو يتسرب منها الغاز أو الزيت والبنزين ..الخ. داخل هذه الأماكن تكمن أسرار كثيرة قد تكون ضارة أو نافعة، و يتم اكتشافها مبكراً. فكثيرا ما يحدث أن يكتشف العمال - خلف أجهزتهم - أسلاك كهربائية عارية قريبة من مواد قابلة للاشتعال.

٤- استمر:

"كايزن" تعني الاستمرار في التحسين، و عندما يتعلق الامر بالتطهير، يعتبر كل من التصنيف والترتيب والتنظيف أنشطة دورية لا تتوقف، بل تستمر إلى ما لا نهاية.

٥- قنن

و يتضمن التقنين وضع القواعد وتأسيس الثقافة المؤسسية التي تؤدي إلى استمرار تنفيذ عملية التطهير بجميع خطواتها بصفة متكررة وقابلة للتطوير.

الإستراتيجية الثالثة: القضاء على الهدر:

كما أن هناك أشياء ومعدات ضرورية وأخرى غير ضرورية، هناك بالمثل أنشطة ضرورية وأخرى غير ضرورية.

كل الأنشطة التي لا تضيف شيئا إلى القيمة الحقيقية للمنتج أو الخدمة المقدمة للعملاء، يمكننا اعتبارها زائدة وغير ضرورية.

"مودا" باليابانية تعني "الهدر". هناك سبعة مظاهر للمودا، هي:

١- مودا الإفراط:

بتخوفهم من التعطل المفاجئ للآلات والأجهزة أو من تغيب الموظفين، لظروف طارئة، يلجأ كثير من المديرين، إلى الإفراط في التشغيل تحسبا لأوقات الشدة العجاف. يتحول الإفراط، في الإنتاج وفي التشغيل وفي تكديس المواد الخام، لدى هؤلاء المديرين إلى عقدة تستعصي على العلاج. فهم يشعرون بعدم الأمان.

هذه المشكلة ذات الأبعاد النفسية تؤدي إلى هدر هائل في استهلاك المواد والآلات وساعات العمل، ولا توفر لهم سوف إحساس زائف بالأمان.

٢- مودا التخزين:

كثيرا ما تمتلئ المخازن بكميات كبيرة من الأشياء والمعدات التي لا تنتمي إلى النشاط الرئيسي للشركة، فتشغل مساحات كان من الممكن الاستفادة منها بطريقة أفضل.

٣- مودا الأخطاء:

تستدعي الأخطاء بذل مزيد من الجهد والوقت لتصحيحها.

٤- مودا الحركة:

أثناء العمل، تعتبر كل حركة زائدة يقوم بها العامل للبحث عن أدواته أو لجلب أحد الأجهزة، نوعا من المودا (الهدر). تجنب هذه الحركات الزائدة بوضع الأشياء في الأماكن المخصصة لها، دون إهمال.

٥- مودا التدفق:

عدم انسيابية تدفق العمليات وسير الإنتاج بين الأقسام المختلفة، يؤدي إلى هدر.

٦- مودا الانتظار:

إذا تحتم على عدد من العاملين الانتظار حتى تصل المواد الخام أو حتى ينتهي عامل أخر من عمله قبل البدء في عمل جديد، وذلك لعدم التنسيق بين المهام وتوقيتاتها، فإن هذا هو أحد أنواع المودا.

٧- مودا النقل:

يمكننا أن نعتبر أغلب عمليات النقل عملا بلا طائل. فالوقت الذي يستغرقه المستند في الانتقال بين مكاتب الموظفين، أو الوقت الذي تستغرقه المواد الخام في الانتقال إلى أماكن التصنيع، هي كلها أوقات مهدرة وجهود ضائعة. القضاء على الهدر (المودا) هو أحد أهم وأرخص وسائل تقليل التكاليف وزيادة الإنتاجية. كل ما عليك فعله هو النزول إلى "جمبا" موقع الأحداث، وملاحظة أماكن المودا وإزالة أسبابها.

٨- مودا القيمة الزائفة:

يخطئ كثير من المديرين في تحديد ما يريده عملائهم بالضبط مقابل الثمن الذي يدفعونه للحصول على المنتج أو الخدمة التي تنتجها شركاتهم. وبذلك يقدمون لهم منتجات وخدمات لا يطلبونها. هنا تتولد القيمة الزائفة، وهي الشيء الذي تقدمه لعميلك دون أن يحتاجه بالفعل. تعتبر شركات الطيران من أكثر المؤسسات التي تنتج مثل هذه القيم الزائفة. فكل ما يبحث عنه عميل الطيران إنما هو شركة توفر له طائرة تحمله من مكان لآخر، بأمان وفي أسرع وقت ممكن وبسعر معقول. لكن شركات الطيران مازالت تعتقد أن المسافر يبحث عن المتعة والكراسي الوثيرة والطعام الفاخر وتكييف الهواء، لذا فهي تقدم لعملائها كل هذا دون أن يطلبوه، وتتقاضى ثمنه. عندما تقدم لعمليك ما لا يطلبه فهناك هدر من جانبك ومن جانب عميلك أيضا.

اقرأ المزيد

الجدارة

لمحه تاريخية:

أسلوب الجدارة هـو مدخـل حديث نسبياً (1971) لإدارة الموارد البشرية، ارتبط مولده بحل مشكلة صادفتها وزارة الخارجية الأمريكية تتعلق باختبارات القبول لشغل إحدى الوظائف الحساسة. كانت اختبارات القبول لشغل هذه الوظيفة (على دقـة هذه الاختبـارات وتعقيدها) غير كافية لعـمل اختيـارات صحيحة بين المتقدمين لشغل الوظيفة. حيث ثبت بعد استخدامها سنوات عديدة عدم وجود علاقة بين نتائج اختبارات المتقدمين لشغل الوظيفة وبين مستوى الأداءالفعلي للناجحين منهم (بعد التعيين) في ميدان العمل. لجأت الخارجية الأمريكية إلي الخبير الإداري (ماك ماكليلاند) للمساعدة في حل المشكلة التي تمت صياغتها على الصورة التالية: «إذا لم تكن تلك الاختبارات كافية للتعرف على ذوي الأداء الطيب قبل التعيين، فكيف يمكننا إذاً أن نتعرف على ذلك؟».

طلب (ماك ماكليلاند) قائمتين بأسماء بعض شاغلي الوظائف على أن تقتصر القائمة الأولى على أسماء موظفين المشهود لهم بالتفوق الفعلي (بغض النظر عن نتائجهم في اختبارات القبول) بينما تشمل الثانية أسماء ذوي الأداء المتدني فقط. ثم قام بعقد دراسة ميدانية بهدف التعرف على الخصائص المشتركة التي يتمتع بها المتفوقون في العمل ولا يتمتع بها الآخرون. وبذلك استنبط ماكليلاند قائمة الخصائص (الجدارات) التي تميز المتفوقين عن الباقين والتي أطلق عليها لاحقاً «نموذج الجدارة» لتلك الوظيفة. وقد توسعت الدراسات بعد ذلك في أساليب تبين الجدارات وتطبيق «نماذج الجدارة» في إدارة الموارد البشرية ومنها جهود فولي 1980، بلانك 1982، بويتزيز 1982، زمك 1982، مارلو، ووينبرج 1985، مكلاجان 1990، وكولويزبجسيك 1991، والطريف أن أكثرهم من علماء النفس والتربويين.

تعريف الجدارة «Competency»:

تتعدد التعريفات لمفهوم الجدارة، ومنها أنها:

•         السمة الكامنة لدى الفرد والتى تؤدى إلى الأداء الفعَّال أو المتميز.

•         وأنها أبعاد السلوك الواقعة وراء الأداء المتميز.

•         وأنها مجموع المهارات والمعارف والسلوك التى تؤدى إلى الأداء الفعَّال فى الوظيفة.

•    وهي الخصائص الشخصية (مثل المعارفٍ والمهارات والأنماط الذهنية والدوافع الكامنة وما شابهها) التي يمكن للفرد باستخدامها أن يحقق الأداء الناجح.

•    وتعني مجموعة من العناصر والصفات تتعلق بالكفاءة الفنية والإدارية والانضباط في العمل وحسن التعامل والسلوك ونحو ذلك مما تقديره متروك لصاحب العمل.

•   السمات والمؤهلات الشخصية والعلمية والعملية التى تمكن الموظف من تحقيق معدلات أداء خارقة وقياسية، تفوق المعدلات العادية.

•         وهى خاصية ضمنية للشخص لها علاقة سببيةبأداء متفوق فعال يعتبر مرجعا معياريا   للوظيفة أو الحالة.

خصائص الجدارة:

من خلال العرض السابق  نلاحظ أن الجدارة تتكون من ثلاث عناصر رئيسية وهى:

أولا: الخاصية الضمنية:

تعنى أن الجدارة عميقة ومتأصلة فى شخصية الفرد بصورة كافية لان تمكنها من التنبؤ بالسلوك فى العديد من الحالات والمهام الوظيفية وتعتبر الجدارات خواص ضمنية للشخص وتشير إلى طرق للتصرف أو التفكير أو التعميم عبر المواقف وتتميز بثباتها لفترة زمنية معقولة.

من هنا نجد أن للجدارة مجموعة من الخواص وهى :

1- الدوافع: هى الأشياء التى يفكر أو يرغب الفرد فيها باستمرار وتتسبب فى إقدامه على تصرف ما. وتقوم الدوافع باختيار السلوك وقيادته وتوجيهه نحو أفعال وأهداف معينة «مثال» (دائما ما يقوم أصحاب دوافع الانجاز العالية بوضع أهداف صعبة التحقيق لأنفسهم وتحمل المسئولية الشخصية لانجازها). كما يستفيدون من التغذية المرتدة فى تحسين العمل بصورة مستمرة. والدوافع والجدارات عوامل مؤثرة جوهرية أو صفات أساسية ذاتية التوليد تنبئ عما يفعله الناس فى أعمالهم على المدى الطويل دون رقابة لصيقة.

2- الصفات: هى الخصائص المادية والاستجابة للظروف أو المعلومات «مثال» (زمن الاستجابة وقوة الإبصار تعتبران صفتين ماديتين للطيار المقاتل). كما أن التحكم الذاتى فى المشاعر والمبادرة من الصفات التى لابد أن يتسم بها المدير الناجح.

3- المفهوم الذاتى: وهى توجهات الفرد أو قيمه أو صورته الذاتية. «مثال» (تعتبر الثقة بالنفس أى اعتقاد الشخص أن بإمكانه أن يكون فعالا فى أى حالة تقريبا جزءا من المفهوم الذاتى للشخص) وقيم الشخص عبارة عن دوافع منعكسة أو إستجابية يمكنها أن تنبئ عما سيفعله الشخص على المدى القريب فى الحالات التى تكون فيها المسئولية فى يد غيرة.

4- المعرفة: هى المعلومات التى لدى الشخص فى مجال معرفى معين «مثال» (معرفة الجراح بالأعصاب والعضلات فى الجسم البشرى) والمعرفة جدارة مركبة فالدرجات فى اختبار المعرفة عادة ما تفشل فى التنبؤ بمستوى أداء العمل لأنها تهتم بقياس المعلومات والمهارات لا بالطريقة التى تستخدمها المعلومات فى العمل. ويلاحظ أن العديد من اختبارات المعرفة تقيس قدرة الذاكرة على الاسترجاع فى حين أن ما يهم هو القدرة على إيجاد المعلومات.

المهارة: هى القدرة على أداء مهمة  ذهنية أو مادية «مثال» (المهارة المادية لطبيب الأسنان هى أن يقوم بحشو الضرس بدون أن يتلف العصب) كما تشمل الجدارات الذهنية أو العقلية التفكير التحليلى (أى معالجة المعلومات والبيانات وتحديد السبب والنتيجة وتنظيم البيانات والتخطيط) والتفكير المفاهيم أى التعرف على الأنماط فى بيانات معقدة.

 مواصفات الجدارة الوظيفية:

ويمكننا فى أى منشأة أن تميز بين نوعين من سمات الموظفين:

1-             مواصفات الموظف المتوسط AVERAGE :

وهى السمات والمهارات الوظيفية التى يمتلكها الموظف بالدرجة التى تحصنه ضد قرارات الرفت والفصل. وهى تمثل الحد الأدنى من السمات والمهارات التى تمكنه من الاحتفاظ بوظيفته.

2-             مواصفات الموظف الخارق SUPERIOR :

وهى السمات التى يتميز بها الموظفون الممتازون. والتى تمثل الحد الأقصى من المهارات التى تمكن الموظف من تجاوز المعدلات العادية للأداء، مقارنة برفاقه فى العمل. 

وسوف نركز فقط على هذا النوع من المواصفات التى يمتلكها الموظف المتفوق أو الممتاز، وهى تلك التى نقصدها بمصطلح «الجدارة».

فلماذا يتم التركيز على مواصفات الجدارة وحدها؟ ألا يساهم الموظفون متوسطوا الأداء فى زيادة الإنتاج؟ ثم أليس من الممكن أن يتحول الموظفون العاديون – بمرور الزمن – إلى موظفين ممتازين؟ هل يحتاج الأمر إلى وضع الخطط ودراسة نماذج الجدارة؟.

نعم، قد يكتسب الموظف عددا من مواصفات الجدارة نتيجة تراكم الخبرة. لكن هناك عددا من التحفظات منها:

أولاً: إذا لم يكن لديك تصور واضح عن مواصفات الجدارة الخاصة بوظيفة هذا الموظف فكيف تعرف ما إذا كان الموظف يحرز تقدماً أم لا؟

ثانياً: فى الشركات الكبيرة، يصعب معرفة مستوى أداء كل موظف، كما يصعب متابعة درجة تقدمه أو تأخره فى تحقيق مستوى الأداء المطلوب.

ثالثاً: من الصعب على الموظف العادى أن يدرك مستوى الأداء الذى تتطلبه منه وظيفته. فكثيراً ما يجأر الموظفون بالشكوى من عدم وضوح رؤية الإدارة العليا بخصوص ما هو مطلوب منهم. فيقبع الموظفون عند الحدود الدنيا للأداء، ولا يفكرون فى تجاوزها، لاشئ إلا لعدم وجود نموذج قياسى لمواصفات الجدارة.

رابعاً: يجد المدير نفسه فى أزمة عندما يرحل أحد الموظفين الممتازين ويترك وظيفته شاغرة. فقد حقق الموظف الراحل نتائج لا يمكن للموظف العادى تحقيقها. فيحتار المدير ولا يعرف كيف يختار موظفاً جديداً يحل محل القديم، لأن المنصب ارتبط فى ذهنه بجدارة الشخص، وليس بالأنشطة التى يؤديها.

خامساً: إذا كنت تقبل من موظفيك مستويات أداء عادية، فمن المؤكد أنك تستند إلى وجود موظفين آخرين يحققون أداء متفوقاً يغطى ضعف زملائهم. كما يقوم هؤلاء الموظفون المتفوقون بتدريب الموظفين العاديين.

ولهذا صار من الأفضل حسم المسالة موضوعياً من خلال مقاييس الجدارة التى تحتاجها الشركة فى كل موقع.

تحديد مواصفات الجدارة الوظيفية:

إذا أردت تحديد مواصفات الجدارة الوظيفية التى تؤثر على مستوى الأداء فى وظيفة ما، عليك أن تستكشف السمات الموجودة فى موظف متميز يعمل بالفعل فى هذه الوظيفة. دون أن تحاول معرفة السمات الوظيفية التى تتطلبها الوظيفة أو تحتاجها بالاعتماد على التصورات المثالية الموجودة فى خيالك دون الاستناد إلى  الواقع.

وبهذا المدخل الجديد يتضح الفرق بين مدخل الجدارة ومدخل التوصيف الوظيفى فى إدارة الموارد البشرية.

العلاقة بين الجدارة ومستوى الأداء:

هناك علاقة سببية قوية بين درجة جدارة الموظف ومستوى الأداء الذى يحققه للشركة. فكما تتحول الأفكار إلى أفعال وسلوكيات، تتحول المهارات والسمات الوظيفية الرفيعة إلى أداء ممتاز وإنجازات. لكن من الخطاء اعتبار كل المهارات الفردية جدارات وظيفية. فالجدارة الوظيفية ذات أثر فعال على أداء الموظف. وفى هذا يقول وليام جيمس، رائد علم النفس الحديث: «المهمة الأولى لمن يدرس الإنسان هى أن يفرق بين المتغير الذى يغير، والمتغير الذى لا يغير شيئاً».

فالمهارة الفردية التى لا تؤثر على أداء الموظف يجب استبعادها من الدراسة. إذ لابد أن تقتصر على دراسة تلك الجدارات الوظيفية التى هى بمثابة مدخلات أساسية يستخدمها الموظف فى إنتاج أنشطته ومخرجاته فى بيئة العمل.

أهمية الجدارة:

تنطوى إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة على استخدام مفهوم الجدارة ونتائج تحليل عناصر الجدارة بداخل المنظمة فى تحسين عمليات الاستقطاب، والاختيار، وتصميم الوظائف، وإدارة الأداء، وتنمية العاملين ومكافآتهم. وتظهر أهمية الجدارة على نحو التالى فى:

1- الاختيار والتعيين:

حيث تعتمد قرارات التعيين والاختيار على بيانات أكثر تعلقاً بإمكانيات النجاح الفعلية للموظف من الطرق التقليدية السابقة.

2- الترقية والمسارات الوظيفية:

 يساعد مدخل الجدارة المدير العصري على اتخاذ قرارات الترقية والتطوير الوظيفي استنادا على بيانات موثوق بها في احتمالات نجاح الشخص فى الوظيفة وبالتالي يُرقى إلى المنصب من هو أقدر على العطاء فيه.

3- التدريب والتطوير:

يوضح مدخل الجدارة الفارق الدقيق في خريطة المهارات بين ما يتمتع به الفرد فعلاً من مهارات وبين ما تحتاج إليه الوظيفة. وبالتالي يمكن توجيه الجهود التدريبية لسد هذه الفجوة.

4- إدارة الأداء:

تقلل بيانات الجدارة إلى حد كبير الجدل حول تقييم الأداء وذلك عن طريق وضع مؤشرات قياسية للتصرفات المطلوبة على تدريج تسلسلي يصعب الجدل حوله.

إذاً فإن مجرد التأهيل العلمي لا يكفي للحكم بتوفر هذا المبدأ، بل يُفضل من لديه خبرة عملية وإذا توفر الأمران فإن الانضباط في العمل بأن يحضر الموظف لعمله مع بداية الدوام ولا يخرج خلاله بدون موافقة رئيسه، ولا ينصرف منه إلا بنهاية وقت الدوام وكذلك التحلي بالأخلاق الفاضلة مع رؤسائه وزملائه ومراجعيه هي من الأمور اللازمة لتكامل توفر مبدأ الجدارة.

وإذا كان عنصرا التأهيل العلمي والعملي يتبينان وقت التقدم لطلب الوظيفة مما يعني عدم التأكد من توفر مبدأ الجدارة فإن العناصر الأخرى كالانضباط في العمل وحسن التعامل وهما محك أو أساس مبدأ الجدارة يتم التأكد من توافرهما والموظف على رأس العمل وخلال فترة التجربة، لأنه مهما كان لدى طالب الوظيفة من مؤهلات علمية وعملية فإن ذلك لا يكفي للحكم بتوفر مبدأ الجدارة لديه، بل إن الممارسة الفعلية للعمل والتعامل مع الرؤساء والمراجعين والصبر على تكاثر العمل وإلحاح المراجعين يُعتبر هو الأساس لتوفر هذا المبدأ من عدمه.

تقسيمات الجدارة:

تنقسم الجدارات إلى قسمين وفقا لمعايير أداء الوظيفة التى تنبئ تلك الجدارات عنها:

         1- الجدارات الاستهلالية:

هى الخصائص الأساسية (وعادة ما تكون معلومات أو مهارات أساسية مثل القدرة على القراءة) التى لا يستغنى عنها أى فرد فى الوظيفة ليحقق اقل قدر مقبول من الفاعلية دون أن تكون علامة تميز المتفوقين عن المتوسطين فمن الجدارات الاستهلالية لمندوبي المبيعات معرفة المنتج أو القدرة على تعبئة الفواتير.

2- الجدارات التمييزية:

فهى تلك العوامل التى تميز ذوى الأداء المتفوق عن ذوى الأداء المتوسط فعلى سبيل المثال يعتبر التوجه للانجاز الذى يظهر فى قيام الفرد بوضع أهداف تفوق تلك المطلوبة من المؤسسة – جدارة تفرق ذوى الأداء المتفوق عن ذوى الأداء المتوسط من مندوبى المبيعات. 

معايير الجدارة:

ولقد تم تجميع معايير الجدارة فى ست مجموعات وفيما يلى توضيح كل مجموعة:

المجموعة الأولى: مجموعة الانجاز والتصرف

أن جوهر هذه المجموعة هو الميل إلى التصرف والقيام بالأفعال الموجهة إلى انجاز المهام أكثر من التأثير على الآخرين ومع ذلك فان التصرفات الموجهة للتأثير على الآخرين أو قيادتهم إلى تحسين الإنتاجية والحصول على نتائج أفضل تدرج تحت مجموعتى الانجاز والتصرف والأثر والتأثير على حد سواء وتشمل مجموعة الانجاز والتصرف الآتى:

1- التوجه نحو الانجاز:

 التوجه نحو الانجاز هو الاهتمام بإتقان العمل والتنافس مع مقاييس الكمال هذه المقاييس أما أن تكون هى الأداء السابق للشخص نفسه (السعى إلى التحسن) أو أن تكون درجة موضوعية (التوجه للنتائج) أو أداء الآخرين( التنافس) أو تحدى أهداف ذاتية أو حتى تحدى ما لم يتحقق من قبل مطلقا (الابتكار). ويطلق على التوجه نحو الانجاز بعض المسميات الأخرى مثل :( التوجه نحو النتائج، التوجه نحو الكفاءة، الحرص على المقاييس، التركيز على التحسين، روح المبادرة، الاستخدام الأمثل للموارد).

وتشمل التصرفات الدالة على التوجه نحو الانجاز الآتى :

•         السعى لبلوغ مقياس حددته الإدارة.

•         وضع أهداف طموحة للذات وللآخر والدقة لتحقيقها.

•         القيام بتحليل التكاليف والعائد.

•         الدخول فى مجازفات محسوبة فى ميدان الأعمال.

    2- الاهتمام بالنظام والجودة والدقة :

يعكس الاهتمام بالنظام دافعا داخليا للتخفيف من حالة الغموض فى البيئة المحيطة ومن الممكن إطلاق أسماء أخرى على الاهتمام بالنظام والجودة والدقة مثل (المراقبة، الاهتمام بالوضوح، الرغبة فى التخفيف من حالة الغموض، تتبع مجريات الأمور).

ويمكن التعبير عن الاهتمام بالنظام والجودة والدقة بما يلى:

•         مراقبة العمل أو المعلومات واختبارها.

•         الإصرار على وضوح الأداء والمهام.

•         وضع نظم المعلومات وصيانتها.

ويربط الاهتمام بالنظام بحب الانجاز ويظهر على شكل الاهتمام بالحفاظ على مواصفات الدقة والجودة وما إلى ذلك. ويعبر هذا المقياس أحياناً عن مؤشرات سلبية ففى بعض الوظائف خصوصا وظائف الإدارة العليا ترتبط زيادة الاهتمام بالأداء المتوسط لا بالأداء المتفوق حيث يستدعى الاهتمام بالنظام فى هذه الحالات التركيز على مشكل ومواضيع اقل أهمية مما هو مناسب لهذه الوظائف.

      3- المبادرة:

      المبادرة هى السبق إلى التصرف أى القيام بأكثر مما هو مطلوب أو متوقع فى الوظيفة. وانجاز أشياء لم يطلبها احد من شأنها أن تحسن أو تطور نتائج العمل وتبعد المشاكل أو تخلق فرصا جديدة.  ومن الممكن إطلاق أسماء أخرى على المبادرة مثل (الانحياز للعمل، الحزم، التوجه الاستراتيجى نحو المستقبل، استغلال الفرص، السبق إلى التصرف).

وفى المناصب الإدارية يتم التعبير عن المبادرة بالقيام بأعمال الوقت الحاضر لتجنب مشاكل أو خلق فرص فى المستقبل.

المثابرة:تظهر المبادرة على الصور التالية:

•         المثابرة: عدم اليأس عند مواجهة العقبات أو الرفض.

•         تبين الفرص واستغلالها.

•         الأداء بأكثر مما تقتضيه الوظيفة بكثير.

•         التنبؤ والاستعداد لفرصة أو مشكلة معينة غير ظاهرة للآخرين.

      4- البحث عن المعلومات :

يؤدى حب الاستطلاع الدفين والرغبة فى معرفة المزيد عن الأشياء أو الناس أو الأمور، إلى البحث عن المعلومات ويستلزم البحث عن المعلومات بذل جهد للحصول على المزيد منها وعدم تقبل الأمور بظواهرها وللبحث عن المعلومات أسماء أخرى منها: (تعريف المشكلة، التركيز التشخيصى، الحساسية للسوق والعميل، النظر بعمق).

 ويقتضى البحث عن لمعلومات الخروج عن الأسئلة المألوفة ويشمل :

•         التعمق أو الضغط للحصول على المعلومات الدقيقة أو لحل جملة من التناقضات عن طريق سلسلة من الأسئلة.

•         التدقيق فى البحث عن الفرص المحتملة والمعلومات المتناثرة التى قد تكون ذات نفع فى المستقبل.

•         التطوع بالخروج لمعاينة أى موضوع متعلق بالعمل.

المجموعة الثانية: مجموعة المساعدة والخدمات الإنسانية

تشمل مجموعة المساعدة والخدمات الإنسانية نية الاستجابة لحوائج الآخرين وتهيئة النفس للتجاوب مع الاهتمامات بالآخرين ومشاعرهم ورغبتهم (تفهم الآخرين) والعمل علي الاستجابة لهذه الحاجات (خدمة العملاء).

وبالرغم من انه يمكن لتفهم الآخرين أن تؤدي باستقلالية لأنها تعتبر أساساً للمستويات العليا من خدمة العملاء كذلك فان تفهم الآخرين تستخدم بمساعدة الجدارات في مجموعة التأثير والمجموعة الإدارية وتشتمل هذه المجموعة علي الأتي :

     1- تفهم الآخرين :

تقتضي تفهم الآخرين الرغبة في تفهم أناس آخرين فهي المقدرة علي الإصغاء بدقة وتفهم الأفكار التي لم يعرب عنها أو التي لم يكتمل الإعراب عنها وكذلك المشاعر والاهتمامات لدي الآخرين.وتعتبر القدرة علي تفهم الآخرين عبر الثقافات التي تتزايد أهميتها حالة خاصة من حالات تفهم الآخرين عبر حواجز الثقافات وكثيرا ما تشمل قدرا كبيرا من البحث عن المعلومات ويطلق علي تفهم الآخرين بعض المسميات الأخرى مثل: (التعاطف، الإصغاء، الإحساس بالآخرين، إدراك مشاعر الآخرين).

وعادة ما يظهر تفهم الآخرين علي الصور الآتية:

•         إدراك مشاعر الآخرين ومزاجهم.

•         استخدام الفهم القائم علي الإصغاء والملاحظة في التنبؤ بتصرفات الآخرين والاستعداد لها.

•         تفهم مواقف الآخرين واهتماماتهم ومنطلقاتهم.

•         تفهم الأسباب الكامنة وراء المواقف الأساسية الطويلة العهد لدي الأشخاص وأنماط سلوكهم ومشاكلهم.

      2- التوجه لخدمة العملاء :

يتضمن التوجه لخدمة العملاء الرغبة في مساعدة الآخرين أو خدمتهم من اجل الاستجابة لحاجاتهم انه يعني تركيز الجهود علي اكتشاف حاجة العميل وقضائها وهو يتشابه في عمق الفهم مع تفهم الآخرين وقد يكون العميل عميلا حقيقيا (أي عميلا خارجيا) أو المستخدم الطرفي في نفس المؤسسة (أي عميلا داخليا) وفي بعض الأحيان قد يكون هناك أكثر من مجموعة من العملاء. ويطلق علي التوجه لخدمة العملاء مسميات أخري مثل: (المساعدة والتوجه للخدمة، التركيز علي احتياجات العميل، مشاركة العميل، التركيز علي العميل الداخلي).

وتشمل المظاهر التقليدية للتوجه لخدمة العملاء علي ما يلي:

•         البحث بعمق لمعرفة الحاجات الحقيقية لدي العميل والتوفيق بينها وبين المنتجات والخدمات المتوفرة.

•    تحمل مسئولية تصحيح مشاكل خدمة العملاء بصفة شخصية أو حل تلك المشكلات بطريقة فورية دون محاولة التهرب من المسئولية.

•         العمل كناصح أمين يتصرف بناء علي رأي مستقل بخصوص حاجات العميل ومشاكله وفرصه وإمكانيات وضعها موضع التنفيذ.

•         العمل بنظرة بعيد المدى لمواجهة مشاكل العميل.

المجموعة الثالثة: مجموعة الأثر والتأثير:

     تعكس مجموعة الأثر والتأثير الاهتمام الدفين لدى الشخص بالتأثير على الآخرين ويعرف هذا بالحاجة إلى السلطة أو النفوذ وعادة ما يتأثر دافع النفوذ الذى يغذى السلوك الناجح باعتبارات مصالح المؤسسة أو مصالح الآخرين حيث لم يتبين لنا أن المؤديين الأكثر تفوقا ينشدون منزلة أو صيتا أو سمعة أو أى مكسب شخصى على حساب مصالح الآخرين أو المؤسسة.

وتشتمل هذه المجموعة علي الأتي :-

    1- الأثر والتأثير:

يعبر الأثر والتأثير عن النية فى الإقناع والتأثير أو ترك انطباع قوى لدى الآخرين وذلك من اجل دفعهم لتأييد مقاصد المتحدث أو من اجل الرغبة فى ترك اثر أو تأثير معين على الآخرين. ويطلق على الأثر والتأثير عدة أسماء منها: (التأثير الاستراتيجى، إدارة الانطباع، حب الظهور، الإقناع الموجه، التأثير التعاونى).

وتشتمل مؤشرات الأثر والتأثير على ما يلى :

•         توقع تأثير التصرف أو التفاصيل الأخرى على نظرة الناس للمتحدث.

•         الاحتكام إلى الأسباب والبيانات والأرقام والحقائق.

•         استخدام أمثلة محسوسة ووسائل إيضاح وعروض حية.

•         تجميع ائتلافات سياسية وبناء دعم لأفكارة من وراء الستار.

•         إظهار بعض المعلومات أو حجبها عمدا للحصول على تأثير معين.

     2- الإدراك التنظيمى :

     يشير الإدراك التنظيمى إلى مقدرة الشخص على إدراك علاقات القوى داخل مؤسسته أو المؤسسات الأخرى أو يشير على مستويات اعلى إلى مقدرة الشخص على إدراك وضع المؤسسة فى إطارها العالمى الأعم. ويطلق على الإدراك التنظيمى أسماء أخرى منها: (قواعد اللعبة فى المؤسسة، تجنيد الآخرين، تفهم مؤسسات العملاء، استخدام سلسلة الأوامر، الذكاء السياسى).

ومن المؤشرات التقليدية للإدراك التنظيمى ما يلى:

•         تفهم الهيكل غير رسمى للمؤسسة.

•         التعرف على القيود غير المعلنة للمؤسسة.

•         التعرف على ومواجهة المشاكل والفرص والقوى السياسية الخفية المؤثرة على المؤسسة.

     3- بناء العلاقات:

بناء العلاقات هو بناء علاقات ودية أو شبكة اتصالات مع الناس المفيدين أو الذين يحتمل أن يكونوا مفيدين يوما ما فى تحقيق أهداف متعلقة بالعمل والمحافظة على تلك العلاقات. ويطلق على بناء العلاقات مسميات أخرى منها: (شبكة الاتصالات، استخدام الموارد، تطوير العلاقات، العلاقات الشخصية، الاهتمام بعلاقات العملاء، القدرة على بناء الصلات).

وتشتمل مؤشرات بناء العلاقات  على ما يلى :

•         العمل قصدا على بناء الصلة , استعداد الشخص لبناء الصلة.

•         بناء الصلة بسهولة.

•         تقاسم المعلومات الشخصية لبناء قاعدة مشتركة أو علاقات ثنائية.

•    إنشاء شبكات أو بناء علاقة صداقة مع أشخاص عديدين قد يحتاج إليهم الشخص يوما ما للحصول على معلومات أو مساعدة أخرى.

المجموعة الرابعة: المجموعة الإدارية:

تعتبر مجموعة الجدارات الإدارية فرعا من مجموعة الأثر والتأثير من ناحية كونها ترمى إلى إحداث اثر من نوع خاص. هذا الأثر (تطوير الآخرين, قيادتهم, تحسين العمل الجماعى والتعاون) ذو أهمية خاصة للمديرين. وتشتمل هذه المجموعة علي الأتي:

1- تطوير الآخرين:

يعتبر تطوير الآخرين نموذجا خاصا من الأثر والتأثير تكون الرغبة فيه هى التعليم أو المساعدة على تطوير شخص أو مجموعة من الأشخاص ويقتضى كل مستوى ايجابى فى تطوير الآخرين نية صادقة فى تشجيع تعليم الآخرين وتطويرهم ويكمن جوهر هذه الجدارة فى النية التطويرية والتأثير التطويري لا فى الدور السمى. ويطلق على تطوير الآخرين أسماء أخرى مثل: (التعليم والتدريب، تامين تنمية المرءوسين وتطويرهم، النظرة الواقعية الايجابية، مد المساعدة، تدريب الآخرين).

ومن التصرفات الشائعة التى تعبر عن تطوير الآخرين ما يلى:

•         الإفصاح عن توقعات ايجابية عن الآخرين حتى فى الحالات الصعبة.

•         الاعتقاد بان الآخرين يرغبون فى التعلم ويقدرون عليه.

•         إعطاء التعليمات أو الشرح العملى مصحوبا بالأسباب أو المبررات كوسيلة تدريبية.

•         تفويض الوظائف أو المسئوليات من اجل تطوير قدرات الآخرين.

2- الحزم واستخدام قوة المنصب (الإلزام):

الإلزام هو تعبير عن رغبة الشخص فى جعل الآخرين يستجيبون لرغباته. أن مبدأ السلوك الإلزامى يجب أن يستخدم بالحكمة والفاعلية والحرص على صالح المؤسسة على المدى البعيد. وتطلق على الإلزام أسماء أخرى منها: (الحسم، استخدام القوة، استخدام التأثير الخشن، المسؤولية، المراقبة والانضباط فى الصف).

ومن التصرفات الشائعة التى تعبر عن الإلزام ما يلى:

•         مواجهة الآخرين بأسلوب مباشر وصريح بخصوص مشاكل الأداء.

•         الانفراد بوضع المواصفات والمطالبة بمستوى على من الأداء والجودة.

•         الإصرار على التقيد بطلب الشخص أو أوامره فى لهجة حادة لا تدع مجالا للتراجع.

•         رفض الطلبات غير المنطقية بحزم أو وضع حدود لتصرفات الآخرين.

3- العمل الجماعى والتعاون:

يقتضى العمل الجماعى والتعاون نية صادقة فى العمل بالتعاون مع الآخرين وانتماء الفرد إلى الفريق رغبة فى العمل الجماعى بدلا من العمل الانفرادى أو التنافسى. ونلجأ إلى هذا المقياس عندما يكون الشخص (المقابل) عضوا فى مجموعة تتكون من أفراد يعملون كفريق واحد. ويطلق على العمل الجماعى والتعاون أسماء أخرى منها: (إدارة المجموعة، مساعدة المجموعة، حل الخلافات، إدارة مناخ الفريق، تحفيز الآخرين).

وتشمل جهود العمل الجماعى ما يلى:

•         طلب أفكار وأراء للمساعدة فى تكوين قرارات أو خطط معينة.

•         التعبير عن التوقعات الايجابية من الآخرين.

•         التنويه علانية بانجازات الآخرين.

•         الإصرار على تمكين الآخرين وجعلهم يشعرون بأهميتهم وقوتهم.

4- قيادة الفريق:

قيادة الفريق هى الرغبة فى اتخاذ دور القائد فى الفريق أو المجموعة وتقتضى قيادة الفريق الرغبة فى قيادة الآخرين وعادة وليس دائما ما تظهر قيادة الفريق فى مراكز السلطة الرسمية لذلك فان هذا المقياس مرتبط بحجم الوظيفة. ويطلق على القيادة أسماء أخرى منها: (تقلد السلطة، أن يكون فى محل المسئولية، الرؤية، قيادة المجموعات وتحفيزها،الاهتمام الصادق بالمرءوسين).

وتشمل التصرفات الدالة على القيادة ما يلى:

•         إعلام الآخرين: إحاطة الذين يمسهم القرار علما بما يحدث.

•         القيادة بجهد شخصى لمعاملة كل أعضاء المجموعة بعدل.

•         التأكد من الوفاء بالحاجيات العملية للمجموعة.

•         التأكد من إقناع الآخرين بمرئيات القائد وأهدافه وطبيعته ولهجته وسياسته.

المجموعة الخامسة: المجموعة الذهنية:

تعتبر الجدارات الذهنية ترجمة ذهنية للمبادرة فالشخص يعمل على الوصول إلى فهم للحالة أو المهمة أو المشكلة أو الفرصة أو مجموعة المعلومات وهناك أسلوبين يتم استخدامهم فى الجدارات الذهنية وهى التفكير التحليلى والتفكير الإدراكى.

1- التفكير التحليلى:

هو تفهم وضع ما عن طريق تقسيمه إلى أجزاء صغيرة أو تتبع مقتضيات حالة ما بطريقة تقصى الأسباب مرحلة بمرحلة. ويشمل التفكير التحليلى تنظيم أجزاء الموضوع أو القضية بشكل متماسك ومتكامل ووضع مقارنات منتظمة لصفات أو أوجه مختلفة وكذلك وضع الأولويات على أساس منطقى. وتطلق على التفكير التحليلى مسميات أخرى منها: (إعمال الفكر الفردى، الذكاء العملى، تحليل المشاكل، مهارة التخطيط).

وتشمل التصرفات الدالة على التفكير التحليلى ما يلى:

•         وضع الأولويات للمهام وفقا لأهميتها.

•         تقسيم مهمة معقدة إلى أجزاء: ليسهل التحكم فيها وذلك بأسلوب نمطى منظم.

•         التعرف على بعض من المسببات المحتملة للإحداث وكذلك بعض من نتائج التصرفات.

•         توقع العقبات والتفكير المسبق فى الخطوات التالية:

2- التفكير الإدراكى:

التفكير الإدراكى هو تفهم وضع ما أو مشكلة معينة عن طريق تجميع الأجزاء والنظر إلى الصورة الكبيرة ويشمل التفكير الإدراكى التعرف على الأنماط أو العلاقات بين الأوضاع التى لا يظهر ترابطها من الوهلة الأولى والتعرف على الأمور الأساسية أو الأمور الخفية فى الأوضاع المعقدة. وتطلق على التفكير الإدراكى مسميات أخرى منها: (استخدام المفاهيم، تمييز الأنماط، التبصر، الفكر النقدى، تعريف المشكلة، القدرة على خلق النظريات).

وتشمل التصرفات الدالة على التفكير الإدراكى ما يلى:

•         استخدام القواعد الأساسية السائدة والبداهة والخبرات السابقة للتعرف على المشاكل والحلول.

•         رؤية الفروق الجوهرية بين الأحداث الراهنة والماضية.

•         تطبيق المفاهيم أو الأساليب المعقدة والمتوارثة بطريقة مناسبة وتعديلها.

المجموعة السادسة: مجموعة الفعالية الشخصية

تتحكم هذه الجدارات فى فعالية أداء الشخص عندما يتعامل مع صعوبات أو ضغوط مباشرة من المناخ وهى تعزز فعالية جدارات أخرى متعلقة بالمناخ وتشمل هذه المجموعة على الصفات الآتية:

1- التحكم فى الذات :

التحكم فى الذات هو قدرة الشخص على السيطرة على المشاعر وكبت التصرفات السلبية عندما يثار أو يواجه بالمعارضة أو العداء من الآخرين أو عندما يعمل فى ظروف متأزمة. ويطلق على التحكم فى الذات أسماء أخرى منها: (القدرة على التحمل، مقاومة الضغوط، المحافظة على الهدوء، السيطرة على النفس).

وتشمل التصرفات الدالة على التحكم فى الذات ما يلى:

•         البعد عن الاندفاع.

•         مقاومة الميل إلى تورط غير مناسبة.

•         المحافظة على الهدوء فى الجو المشحون.

•         الاستجابة البناءة للمشاكل حتى فى ظل التوتر.

2- الثقة بالنفس:

الثقة بالنفس هى اعتقاد الشخص فى مقدرته على تحقيق مهمة ويشمل هذا إظهار الشخص للثقة فى التعامل مع التحديات المتزايدة أو التواصل إلى قرارات أو بلورة أراء أو معالجة الفشل بأسلوب بناء. وتطلق على الثقة بالنفس أسماء أخرى منها: (الحزم، قوة الشخصية، الاستقلالية، قوة المفهوم الذاتى، الاستعداد لتحمل المسئولية).

ويشمل الوصف السلوكى للثقة بالنفس ما يلى:

•         وضع الشخص القرارات أو تطبيقها رغم عدم موافقة الآخرين.

•         تقديم نفسه فى أسلوب إلزامى أو مؤثر.

•         الإعلان عن ثقته فى حكمه الخاص أو فى إمكانياته.

3- المرونة:

هى المقدرة على التكيف والعمل بفعالية فى ظروف متنوعة أو مع أشخاص أو مجموعات مختلفة إنها المقدرة على تفهم وتقدير وجهات نظر مختلفة ومتعارضة بخصوص موضوع ما وتطويع أسلوب ما وفق مقتضيات التغيير فى الموقف وكذلك القدرة على التغيير. وتطلق على المرونة مسميات أخرى منها: (التوافقية، القدرة على التغيير،الموضوعية فى الرؤية، سهولة التكيف).

وتشمل المؤشرات السلوكية للمرونة ما يلى:

•         الإقرار بصلاحية وجهة النظر المضادة.

•         التكيف بسهولة مع المتغيرات فى العمل.

•         تطبيق القواعد والإجراءات بمرونة.

•         تغيير التصرفات أو الأسلوب الشخصى للتكيف مع الوضع.

4- الولاء للمؤسسة :

الولاء للمؤسسة هو مقدرة الشخص وعزمه على تكييف تصرفاته مع حاجيات المؤسسة وأولوياتها وأهدافها وعلى التصرف بطريقة تعزز أهداف المؤسسة أو تستجيب لاحتياجاتها وقد يتمثل الولاء فى تقديم رسالة المؤسسة على الاختيارات الذاتية أو على أولويات الدور المهنى للفرد. ويطلق على الولاء مسميات أخرى منها: (عقلية أعمال، التوجه نحو تحمل المهام، الرؤية، الولاء لرسالة السلطة).

وتشمل المؤشرات السلوكية للولاء ما يلى:

•         الاستعداد لمساعدة الآخرين لإنهاء أعمالهم.

•         تعديل الأنشطة والأولويات الشخصية للوفاء بحاجيات المؤسسة.

•         تفهم الحاجة للتعاون من اجل تنفيذ الأهداف الكبرى للمؤسسة.

•         اختيار الوفاء بأهداف المؤسسة على تحقيق مصالح مهنية.

اقرأ المزيد