من هنا
مجلة الغري للعلوم الاقتصادية والادارية
البحث من هنا search
اي رابط لايعمل علق في الاسفل ونكون شاكرين لكم
الثلاثاء، 28 يونيو 2016
الاثنين، 27 يونيو 2016
العوامل التي تدعم ثقة الأفراد في محيط العمل:
العوامل التي تدعم ثقة الأفراد في محيط العمل:
- إعطاء العاملين حقهم بدلاً من اللوم.
- تحمل المسئولية بدلاً من افتعال الأعذار.
- مشاركة المعلومات بدلاً من حجبها.
- تعاون الأفراد في إيجاد الحلول للقضايا الهامة.
- التفكير بمنطق كلنا بدلاً من نحن وهم.
- التركيز على الجوهر بدلاً من التفاصيل غير الهامة.
- احترام الهيكل التنظيمي وتجنب استخدام السلطة كأسلحة ضد الاخرين.
- إظهار المشكلات على السطح لمواجهتها بدلاً من إخفائها حتى تتفاقم.
إستراتيجيات القضاء على ظاهرة الخوف في مجال العمل:
أولا: بناء علاقات جديدة بدون خوف.
ثانيا:الاعتراف بوجود الخوف ووضع خطة للقضاء عليه.
ثالثا: فحص السلوك والعلاقات وتوجيهها بما يخدم الأهداف.
رابعا : البحث عن النقد وتشجيعه.
خامسا : تجنب السلوكيات الغامضة.
سادسا: مناقشة كل الموضوعات بصدر رحب ورغبة صادقة في تنمية علاقات العمل على أسس من الثقة المتبادلة.
سابعا: المشاركة في اتخاذ القرارات.
ثامنا: مواجهة أسباب التفكير السلبي
.
خلاصات كتب المدير ورجل الاعمال
السنة الاولى ,العدد الثناي عشر ,مايو 1993م, الشركة العربية للإعلام العلمي (شعاع), القاهرة
ترجمة من كتاب" إبعاد شبح الخوف عن بيئة العمل" تأليف: رومان هيبنج وسكوت آوبر
محمد بالغيث محمد الشهري m_monsht@hotmail.com
دستور المخترعين
دستور المخترعين
إعادة الاختراع ليست سهلة. فهي تحتاج شجاعة ومثابرة وتفكيرا في المستقبل.
القواعد التالية تعرض لبعض التحديات التي ستواجه معيدي اختراع الحكومة وهي تدعم رؤية المملكة العربية السعودية 2030:
• الهيئات الحكومية كائنات عضوية. لا تحاول تزيينها بالماكياج وتلميعها من الخارج، بل عليك تغيير جيناتها من الداخل.
• اعط مثلما تأخذ. لكي تقنع البيروقراطيين بالتخلي عن شيء، امنحهم شيئا بالمقابل.
• تحد المصالح الشخصية. عملية التغيير تضر بمصالح بعض المنتفعين. ضعهم على رأس قائمة من ستواجههم.
• دافع عن المتحمسين. ستجد في غياهب الحكومة بعض المبادرين الذين يفكرون بعقلية القطاع الخاص ويأخذون المستقبل بعين الاعتبار. وفر لهم الحماية الكافية.
• مارس الاختراع بإنسانية. فصل أعداد كبيرة من الموظفين لا يحل كل المشاكل. عندما تضطر للتخلص من العمالة الزائدة، افتح أمامها فرصا بديلة
كن صبورا. تحتاج من خمس إلى عشر سنوات لتغيير منظمة. فما بالك بالحكومة. النفس الطويل هو سر النجاح
وحدة العادات والقلوب والعقول
خبرات الأفراد وعواطفهم وأفكارهم ومواقفهم مترابطة وفي حالة تفاعل دائم.
هذا يعني أن المداخل الثلاثة لاستراتيجية الثقافة مترابطة أيضا ومكملة لبعضها. ولن يمكنك إحراز أي تقدم ما لم تستخدمها معا.
فإذا عرضت العاملين لخبرة تغيير عادة ما، فعليك أن تخاطب قلوبهم وتمنح عقولهم تصورا سليما عن العادة البديلة التي تريد ترسيخها بداخلهم. وإذا ما بدأت بالاستحواذ على عقولهم بطرح فكرة جديدة، فعليك أن تساعدهم على تغيير عاداتهم لتبني هذه الفكرة ومخاطبة قلوبهم للإخلاص والتفاني لها. وليس مهما بأي مدخل تبدأ، المهم أن تطرقها كلها.
استراتيجية الثقافة:
تخلص من السلوكيات والأفكار البالية الاستراتيجية الأخيرة لإعادة اختراع الحكومة هي تغيير الثقافة بما تضمه من قيم ونماذج سلوكية ومفاهيم ثابتة تحكم المنظمات وتوجه سلوك الموظفين الحكوميين.
الهدف من عملية التغيير هو تحويل الثقافة التي طالما كافأت الجمود والتحجر إلى ثقافة تحث على الابتكار وتبث روح المبادرة على غرار القطاع الخاص.
ما الذي يصنع الثقافة؟
لم يقصد أحد متعمدا أن يصنع "ثقافة بيروقراطية" مع سبق الإصرار والترصد. كل ما هنالك أنها تكونت بتراكم الأحداث والأوضاع التي تتكرر كل يوم داخل المنظمة.
لقد أدت خبرات العاملين بالحكومة إلى ترسيخ مجموعة من القيم الانفعالية - توقعات، ومخاوف، وكمال، وأحلام - وإلى ترسيب مجموعة من الأفكار المحددة عن المنظمة الحكومية.
بحكم العادة بدأ الموظفون بعرقلة التغييرات وإعاقتها، وأصبحوا ملتزمين، دون إدراك واضح منهم، ببقاء الوضع على ما هو عليه، فصارت الحكومة مجرد بيروقراطية جامدة.
لتغيير هذه الثقافة عليك أن تعرض الأفراد لخبرات وتفاعلات وأفكار جديدة.
قد يكون تطبيق الاستراتيجيات الأربع الأولى (المحور - التبعات - العميل - الرقابة) بداية قوية لوضع الموظفين داخل خبرات وتفاعلات وأفكار جديدة، لكنها ليست كافية في حد ذاتها. فلابد من مبادرات أخرى لتثبيت الثقافة الجديدة.
مبادرات لتثبيت الثقافة الجديدة.
المدخل الأول: غير عاداتهم
المدخل الأول لتغيير الثقافة هو تعريض الموظفين لخبرات جديدة. يضع بوب أونيل، رئيس بلدية هامبتون بولاية فرجينيا، معاونيه بصفة مستمرة في حركة تنقلات وظيفية، ويعرضهم لمزيد من الضغوط ليضمن تفهم كل منهم لطريقة عمل وحدات البلدية من الداخل. وكثيرا ما تسكب حركة التنقلات تلك، الموظفين خبرات جديدة.
واحدة من أفضل أساليب تغيير ثقافة الموظفين هي استمرار تنقلهم داخل الفروع والإدارات المختلفة. أطلب منهم أن يتعاملوا مع المنظمة من وجهة نظر العميل.
ما هي الفائدة التي كانت ستعود عليهم؟
وما هي أفضل طرق تحقيقها للعميل؟
فالنظر للنظام من منظار العميل، يزعزع الأفكار والعادات المستقرة.
المدخل الثاني: خاطب قلوبهم
عادة ما تمتد جذور ثقافة المنظمة داخل أذهان العاملين، وتسيطر عليهم دون وعي منهم. في كهف البيروقراطية الأسود تسيطر على بعض العاملين فكرة الثبات، بينما ينبري آخرون لمعاداة التغيير وينسحب غيرهم ليلعبوا دور الضحية، التي تستسلم، مع قليل من اللوم والعتاب، لكل ما يمليه عليها أعداء التغيير و أنصار "هكذا نحن . وهكذا سنبقى". ولكي تغير ثقافة هذه الفئات عليك أن تخاطب قلوبهم.
يمكنك استخدام وسائل متنوعة، لتفعل ذلك. يمكنك أن تطور بيئة العمل، وتشجع الابتكار والتغيير - حتى ولو فشل. كما يمكنك توطيد أواصر التعاون بين فرق العمل. المهم هو أن لا تكتفي بتغيير الثقافة القديمة، بل رسخ ثقافة جديدة مكانها.
المدخل الثالث: استحوذ على عقولهم
هنا ننتقل من العاطفة إلى العقل. حاول أن تضع في عقول العاملين صورة واضحة عن منظمتهم في ثوبها الجديد:
غايتها - قيمها - أهدافها - قواعدها.
استطاعت بلدية هامبتون، تحفيز عامليها الحكوميين حين تبنت شعار:
"أن نجعل هامبتون أفضل مدينة في فرجينيا".
هذا الشعار، الذي يظهر في كل مكان بهامبتون حتى على شيكات رواتب العاملين، أصبح باعثا قويا يشجع على العمل والتعاون والمبادرة. وهذا الشعار هو ما جعل إدارة الأشغال العامة تعمل لأسابيع على إنشاء حديقة جديدة بالبلدة نيابة عن إدارة الحدائق التي لم تكن تملك التمويل اللازم. ففي النهاية، تجعل الحدائق المدينة مكانا أفضل للحياة المعاصرة.
خلاصات كتب المدير ورجل الاعمال
السنة الخامسة ,العدد الثامن عشر ,سبتمبر 1997م, الشركة العربية للإعلام العلمي (شعاع), القاهرة
ترجمة من كتاب" إبعاد شبح البيروقراطية " تأليف: ديفيد أسبورن و بيتر بلاستريك
خمس استراتيجيات لإعادة اختراع الحكومة
محمد بالغيث محمد الشهري m_monsht@hotmail.com
حطم الأوهام
حطم الأوهام
قد يعتقد الإنسان العادي أن استمرار الفكرة مدة زمنية طويلة يكون دليلا على مصداقيتها. لكن المبتكر يري العكس تماما. فاستقرار فكرة ما في الأذهان هو أكبر دليل على ضعفها. والدليل على هذا هو أن العقل العادي يفضل الراحة على العمل، ولذا فهو يطمئن للأفكار العقيمة عديمة الفائدة، وينبذ الأفكار الفعالة الدافعة للعمل. و يمكننا اليوم إدراك المزيد من "أوهام السوق" و"أوهام الأعمال"، و هي كالتالي:
- أوهام التوزيع: "لابد أن نبيع عبر موزعين ووكلاء، ولا يمكن أن نبيع للعميل مباشرة."
- أوهام الموظفين: "لا تمكن الموظف من عمله. فلابد أن تراقبه و تدفعه إلى العمل."
- أوهام السوق: " لكي يكون نصيبنا من السوق أكبر من منافسينا. لابد من أن نخفض الأسعار."
- أوهام المنافسة: "لا يمكن أن نتعاون مع هذه الشركة. فهي منافسة لنا، أي هي معادية."
- أوهام الميزانية: "لا يمكن أن نتخطى الميزانية الحالية أو نعدلها."
- أوهام اللوائح: "لابد من احترام اللوائح وتطبيقها حرفيا حتى ولو على حساب كفاءة العمل."
كل هذه الأوهام تحتاج إلى تحطيم و اختراق قبل الشروع في عملية الابتكار.
تطبيق:
اكتب قائمة بالأوهام والشعارات الزائفة الموجودة في شركتك أو إدارتك ثم أطرح هذه التساؤلات:
- لماذا نشأت؟ ما هي الجوانب الإيجابية فيها؟
- هل ما زالت لها فائدة الآن؟ ما هي الجوانب السلبية لها؟
- هل يمكن أن تكون لها فائدة في المستقبل؟ ما هي محصلة المقارنة بين جوانبها السلبية والإيجابية؟
قواعد الابتكار والتجديد و تحطيم حواجز التقليد
تأليف : جاي كاواساكى (مؤلف كتاب: كيف تسوق منافسيك إلى الجنون)
خلاصات كتب المدير ورجل الاعمال
محمد بالغيث محمد الشهري m_monsht@hotmail.com
ثقافة الفشل & حرية الفوضى
ثقافة الفشل
يقول "البرت يو" نائب رئيس شركة "انتل" في كتابه الجديد: "صناعة المستقبل الرقمي Creating the Digital Future
يجب أن ندرك أن عملية الابتكار فوضوية بطبيعتها. في أحيان كثيرة لا نعرف كيف نحل مشكلة، و لكن الناس مثابرون بطبعهم. فنعود و نقول: "لا بد من إنجاز المطلوب. الشركات الجيدة تستثمر المثابرة و تجعل موظفيها يؤمنون انهم يستطيعون. و هذا الفرق." يحدث هذا لان الفشل جزء لا يتجزأ من ثقافة الابتكار.
وعندما تقبل هذه الحقيقة تصبح قويا. يجب أن تحترق من الداخل و تواصل الاحتراق حتى النهاية. لقد عشنا في "انتل" أياما سوداء بعد فشل معالج "انتل" عام١٩٩٤ . لكننا انتقلنا من الاهتمام بالهندسة إلى الاهتمام بالعملاء، وتحولت الشركة بأكملها لخدمة العميل.
حرية الفوضى:
دع الأمور تسير كما هو مقدر لها، وخاصة مع المبتكرين. ذلك أنهم يختلفون تماماً عن الموظفين التقليديين. فيمكنك مع المبتكرين أن تدع الأمور فى حالة من الفوضى. فمن الخطأ محاولة تنظيم هؤلاء المبتكرين أو حتى نصحهم بذلك. ذلك أن بعض هؤلاء العباقرة لا يستطيعون الإبداع إلا في بيئة فوضوية. على العكس من ذلك يكون الأمر مع الموظفين التقليدين.
فمع هؤلاء لابد من تنظيم كل شيء. فالموظف التقليدي يركن إلى الكسل أكثر مما يرغب في العمل. فإذا صادفه وضع غير متوقع أو غير مخطط يتوقف تماماً عن العمل أو التفكير، وكأنه وجد مبرراً وفرصة للتوقف. فأحذر أن تخلط بين فريق الابتكار وبقية موظفي الشركة.
قواعد الابتكار والتجديد و تحطيم حواجز التقليد
تأليف : جاي كاواساكى (مؤلف كتاب: كيف تسوق منافسيك إلى الجنون)
خلاصات كتب المدير ورجل الاعمال
محمد بالغيث محمد الشهري m_monsht@hotmail.com
الاشتراك في:
الرسائل (Atom)